Smarter Teamwork: encourager le travail collaboratif au sein de TOTAL

Avec près de 100 000 collaborateurs, plus de 150 nationalités et 500 professions, le capital humain de Total est d’une richesse exceptionnelle, illustrée par l’immense expertise technique et commerciale du groupe. Cependant, si les technologies de pointe et les investissements judicieux constitueront deux piliers incontestables de sa future croissance, le troisième pilier fondamental, à savoir ses forces vives, le pilier « humain », est appelé à contribuer au moins tout autant à asseoir son avantage concurrentiel s’il bénéficie d’un accompagnement pédagogique complémentaire.

Total, géant de l’énergie pétrolière et gazière, ouvre la voie et réalise son ambition de devenir la major de l’énergie responsable pour créer un monde meilleur. Total veut également contribuer à l’élimination de la pauvreté énergétique qui prédomine encore dans les pays en voie de développement en rendant ses services plus accessibles et abordables.

Afin de concrétiser son ambition, le groupe a aujourd'hui pour défi de bâtir la capacité de leadership et de management nécessaire pour adopter les changements qui découlent des avantages significatifs apportés par ses progrès technologiques. Dans un monde toujours plus complexe et en rapide évolution, les managers du groupe doivent être plus agiles, collaborer de manière plus efficace, partager les informations et même la prise de décisions, permettant ainsi aux échelons inférieurs d’impliquer leur responsabilité dans la résolution des problèmes.

« Le monde numérique actuel de l’IdO industriel offre également des possibilités d’amélioration de nos processus. Le développement de nos cadres et responsables d’aujourd’hui et, d’une manière décisive, de nos responsables de demain, est par conséquent d’une importance stratégique pour mener les différents changements à bien et poursuivre notre avancée dans les décennies à venir », déclare Alan Lambert, Directeur des programmes de management monde chez Total Learning Solutions SAS.

Pour tenir ce pari, il fallait non pas opérer un changement culturel majeur, mais plutôt élaborer de meilleures méthodes de collaboration au niveau des équipes et de manière transversale. La priorité était d’aider les managers à renforcer leur intelligence relationnelle, à établir un climat propice à la performance collective et à améliorer la dynamique au sein des équipes afin qu’elles puissent exploiter tout leur potentiel d’efficacité et de créativité par la collaboration.

Par le passé, le développement des cadres chez Total était essentiellement concentré sur les hauts responsables et les personnes à fort potentiel pour les fonctions de direction. La plus grande partie de sa stratégie L&D consistait en un transfert de connaissances traditionnel en classe, en présentiel. Il devait désormais offrir quelque chose à un public beaucoup plus large, c’est-à-dire aux milliers de managers des pays dans lesquels le groupe est actif. Une diffusion de contenus en ligne, permettant un apprentissage collaboratif et par l’expérience. Le groupe n’avait jamais rien entrepris de tel auparavant.

« En nous attaquant à ce défi de former un plus grand nombre de managers dans 130 pays dans le cadre de la transformation numérique, nous avons opté pour un enseignement 100 % en ligne. Mais afin de rester conformes à nos valeurs et à nos objectifs, il fallait évidemment garder une démarche collaborative et non se contenter d’un cours classique en ligne », explique Alan Lambert.

Total a choisi emlyon business school comme partenaire pour revoir son programme de développement des cadres juniors et intermédiaires et créer l’initiative désormais connue sous le nom de Smarter Teamwork. Un choix sans conteste motivé par la grande réputation d’emlyon en tant que créateur de programme d’apprentissage par l’action (action learning) et son approche innovante de la formation des cadres.

Karine Savigny, professeur affilié à emlyon, décrit l’idée maîtresse du parcours Smarter Teamwork: « L’idée était vraiment de développer les compétences collaboratives qui permettront à l’entreprise de gagner en agilité, d’accélérer et d’améliorer la qualité du processus décisionnel et de favoriser une culture axée sur les clients, internes et externes ».

Le passage de la politique L&D présentielle dominante chez Total à un apprentissage distanciel 100 % digital, fut une décision radicale. Toucher un public le plus large possible de manière rentable était tout à fait logique, mais comme Karine Savigny le souligne, « C’était, et cela reste, un vrai défi ». Car pour que les participants atteignent la capacité de leadership demandée, ils devaient développer leurs « compétences personnelles générales », que l’on n’associe pas d’emblée aux supports en ligne.

Ensuite, outre les défis pédagogiques et techniques, ce concept était-il compatible avec la culture de Total ? ou avec un environnement multiculturel ? Il s’adressait en effet à des collaborateurs répartis aux quatre coins du monde. La clé pour répondre à cette question par l’affirmative réside dans les 6 grands principes pédagogiques définis:

• Apprentissage personnalisé : offrir une expérience pédagogique avec des contenus, une technologie éducative et un rythme d’apprentissage fondés sur les besoins et les capacités de chaque participant.
• Apprentissage adaptatif : adapter le parcours d’apprentissage de sorte qu’il soit toujours actuel et reflète les évolutions des besoins de chaque promotion. 
• Apprentissage social et axé sur le groupe : donner aux participants l’occasion de partager et de comparer l’apprentissage, des idées et leur avis sur cette expérience.
• Apprentissage par le faire : amener les personnes à procéder différemment et à essayer de nouvelles approches, avec des « défis sur le terrain » impliquant une surcharge de travail aussi limitée que possible. 
• Apprentissage en contexte : développer des compétences dans le contexte des personnes avec lesquelles les participants travaillent tous les jours et, dans le contexte d’une société d’ingénierie, où les personnes sont généralement hautement qualifiées, s’assurer d’un juste équilibre entre connaissances et savoir-faire et sa pertinence.
• Contenus fondés  – utiliser des contenus pleinement ancrés dans les recherches actuelles et l’expérience réelle

« Le projet est donc vraiment fondé sur l’équipe. Il s’agit en grande partie de mettre l’apprentissage en pratique dans son contexte collaboratif réel et d’obtenir un retour d’expérience des membres de l’équipe, de le partager avec les participants au parcours, d’essayer de proposer de nouvelles méthodes…», commente Thomas Misslin, Client Project Manager à emlyon.

Il va sans dire que la réussite de ce programme ambitieux exigeait une plateforme technologique fiable. emlyon a ainsi collaboré avec deux partenaires technologiques : Very Up, une société basée à Lyon, Paris et New York, pour la conception de l’interface en ligne, et la société britannique Virtual Gurus, qui a pris en charge les classes virtuelles synchrones.

Le parcours Smarter Teamwork  est essentiellement articulé autour d’une question : comment pouvons-nous travailler différemment ? Afin de répondre à cette question, emlyon s’est concentré sur neuf compétences fondamentales réparties en trois groupes :

• Développer l’intelligence relationnelle – se comprendre et comprendre autrui
• Encourager un environnement de performance collective
• Contribuer au développement du potentiel de l’équipe

Le programme est conçu pour des promotions de 50 à 100 personnes. La troisième promotion est sur le point de commencer et quatre promotions supplémentaires sont prévues pour l’année prochaine. Jusqu’à présent, les promotions comptaient 50 personnes, mais elles passeront à un effectif de 100 l’an prochain.

 « En collaboration avec emlyon, nous avons par conséquent conçu un SPOC (Small Private Online Course) "Smarter Teamwork", qui encourage le participant à mettre ses acquis en pratique immédiatement avec sa propre équipe et en conditions réelles. Cet apprentissage par l’expérience permet non seulement de développer les compétences du participant, mais aussi de renforcer ces compétences au sein de son équipe ». Alan Lambert.

Si le but affiché n’est pas de transformer la culture de l’entreprise, cette initiative promeut une culture organisationnelle ouverte à l’innovation, à l’apprentissage et à l’acquisition des compétences nécessaires pour aplanir l’organisation, partager le pouvoir et les informations, générer un climat de confiance, travailler ensemble. En d’autres termes, une culture progressiste pérenne et tournée vers l’avenir. Il s’agit également d’assumer ses responsabilités et de devenir des acteurs engagés sur le lieu de travail.

Modèle de formation pour les cadres, cette initiative ouvre d’immenses perspectives et montre comment un système avancé d’apprentissage en distanciel sur-mesure, peut être déployé dans des organisations de grande envergure et stimuler les cadres intermédiaires trop souvent négligés par les parcours de formation traditionnels.