Comment répondre aux nécessités d’un nouveau leadership ?

Face à la complexité de leur environnement, les entreprises n’ont pas d’autres choix que d’opérer des changements profonds dans leurs approches. Mais entre nécessité de se transformer et volonté de conserver les acquis, quels nouveaux modèles de leadership et de management construire ? Quelles solutions mettre en place pour y parvenir ? Le développement de dispositifs de formation sur-mesure s’invite alors au cœur des réflexions. Eclairage avec Enrique Nunes, professeur en management stratégique à emlyon business school.

Les modèles organisationnels évoluent et impliquent des changements dans les pratiques managériales. Quelles sont les tendances que vous observez ces dernières années ?

Face à des marchés volatiles, complexes, difficiles à lire et anticiper, l’organisation doit fonctionner selon les principes de l’homéostasie en facilitant l’amortissement de chocs et en encourageant la résilience des acteurs.

De fait, les entreprises demandent à leur organisation de pouvoir conduire des transformations de tous ordres avec agilité, proactivité et transversalité tout en protégeant les niveaux de performance atteints dans les années récentes. Cette situation crée un paradoxe profond entre préserver les acquis et se transformer pour répondre en continu aux nouveaux défis. Par nature, ce paradoxe est difficile à traiter.

La réponse la plus commune consiste à reporter la gestion des paradoxes sur les managers. Directions générales et services RH attendent ainsi de leurs managers de maitriser une liste impressionnante et souvent paradoxale d’aptitudes. Cette approche par accumulation des compétences implique de la part des managers de devenir de véritables héros. Cependant, être un héros n’est pas donné à tout le monde et tout le monde ne peut / veut pas être un héros. De fait, besoin des entreprises et aspirations individuelles des managers se distendent, ce qui repose la question de fond : comment répondre aux nécessités d’un nouveau leadership alors que les approches actuelles du management montrent leurs limites face aux incertitudes et  l’inconnu ? C’est là un vrai défi de dépassement individuel et collectif.

Quels sont les leviers principaux pour accompagner les collaborateurs vers ces nouveaux modèles ?

Face à l’inconnu, les compétences à maitriser se complexifient rapidement ce qui crée une forme de confusion et d’impuissance des acteurs de direction générale et par ricochet de la chaine RH. Peu à peu, ces acteurs apprennent à relativiser les pratiques habituelles, à explorer des chemins mal connus et à ouvrir le design des dispositifs d’accompagnement vers de nouvelles voies. L’enjeu : élever la maturité des managers/leaders dans la complexité sans procéder par la simplification des pratiques chère au taylorisme ou le cumul des aptitudes managériales.

En conséquence, les dispositifs d’accompagnement doivent eux-mêmes se sophistiquer, être subtile et ambitieux en terme d’impact en créant et en combinant plusieurs formules –formation, coaching, mentoring, co-développement–, plusieurs processus –codesign, coresponsabilité, vertical / horizontal / transversal, individuel / collectif– et plusieurs finalités –acquisitions de connaissances, expérimentation de postures, ateliers pratiques, séquences de conscience individuelle et collective, etc. La multiplicité des options disponibles face à la complexité des besoins et des attentes implique la professionnalisation « systémique » des designers de dispositifs de formation-action sur-mesure qui doivent porter une vision sur les stades de maturation du leadership.

Quels sont les types de dispositif de formation à proposer ?

Tous types de dispositifs de développement des talents peuvent être conçus et mis en œuvre. Il n’y a pas une forme de dispositif plus idéale qu’une autre. Tout dépend de la situation de l’entreprise : le contexte, les enjeux de fond, la maturité et le modèle de management/leadership, les évolutions attendues de la part de la direction générale, etc.

Prenons l’exemple d’une entreprise qui voulait au départ renforcer le comportement entrepreneurial de ses top executives. Après de multiples échanges, il s’agit en réalité d’un enjeu d’absence de vision commune qui entraine de multiples difficultés de coopération dans toute l’organisation. La solution proposée : concevoir un dispositif à étage, en co-design et en émergence au fur et à mesure des changements réalisés, en démarrant par un accompagnement du comité de direction autour des différents niveaux de la vision, puis du partage collectif de la vision auprès de toute la ligne managériale et enfin de la mise en coopération des acteurs sur des situations réelles. A chaque fois, les acteurs sont transformés par l’articulation de plusieurs dimensions : des pratiques incarnées dans leur quotidien ; l’acquisition de méthodologies sélectionnées et adaptées aux situations vécues ; des visions explicitées, formalisées et partagées.

Quels sont les impacts concrets que vous avez pu observer dans les entreprises que vous accompagnez ?

Avec de tels dispositifs ouverts, sur-mesure et multidimensionnels, les acteurs vivent un élargissement de leurs connaissances et de leurs représentations du réel, des prises de conscience sur les niveaux de complexité et les mécanismes de blocage, l’ouverture créative sur des solutions différentes des réflexes habituels. Comme l’a témoigné un membre de Codir, « cette approche me touche globalement et personnellement, au-delà de ma vie professionnelle, çela me fait voir les choses autrement et répond à ce que j’attendais vraiment sans savoir que j’en avais besoin ». C’est ce genre de maturation dont ont besoin les entreprises soucieuses de solutions robustes.

Quels sont les compétences clés à développer pour opérer ses transformations ?

Pour(se) transformer, les compétences à développer sont davantage des méta-compétences adaptées à toutes situations complexes :

• « voir autrement », c’est-à-dire développer des visions plus complexes, plus réelles et plus visionnaires.
•  «penser autrement », c’est-à-dire sortir des modèles réussis du passé et savoir articuler des niveaux différents de réalité. Résoudre la difficulté d’une équipe à évoluer d’une expertise acquise depuis longtemps et réussie jusque-là pour penser autrement nécessite d’appréhender l’équipe et les individus qui la composent sous de multiples perspectives : technique, relationnelle, émotionnelle, cognitive et sociale.
• « agir autrement », c’est-à-dire sortir de l’application simple d’outils et de recettes pour s’ouvrir à la créativité et à l’inconnu en s’appuyant notamment sur les autres, l’intuition, le lâcher-prise.
• La capacité à articuler tout cela de manière fluide, inspirée et efficace.

Toute transformation nécessite du temps, de la persévérance et de la répétition. Les entreprises qui souhaitent des solutions one-shot et de courtes durées ne pourront réellement viser et atteindre la transformation des comportements.

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