3 clés pour organiser la résilience de son entreprise

Survivre et prospérer face à la crise sanitaire, c’est possible : l’enracinement dans la raison d’être, l’empowerment et un renouveau dans l’attitude managériale peuvent aider les organisations à y parvenir.

La pandémie actuelle est une crise fondamentale pour l’activité des entreprises. Le choc a en effet touché à la fois leur stratégie, leur organisation et leur management. Leur manière de répondre aux besoins de leurs clients et de la société, qui est la raison de leur existence, a été déstabilisée. Leurs méthodes bien rodées de division et de coordination du travail ont été remises en cause. Le lien social entre les salariés et celui avec les clients ont été largement rompus. Après l’activation des réflexes de survie pendant le confinement, nous voici entrés dans l’ère de la construction post-traumatique. Dans un environnement caractérisé par des incertitudes qui ne diminuent pas, trois clés permettent à l’entreprise d’organiser sa résilience : l’enracinement dans sa raison d’être, la délégation du pouvoir d’agir et le soin managérial.

La résilience par la vision

La plupart des secteurs ont connu des transformations d’ampleur. Le nombre de clients des canaux traditionnels s’est effondré tandis que les ventes en ligne ont explosé. Selon la Fédération de la vente à distance et du e-commerce, l’activité des sites marchands des chaînes de magasins dans le non-alimentaire a augmenté de 67% lors du confinement. Les défaillances de fournisseurs chinois ont soudain permis de prendre conscience de la fragilité des chaînes de valeurs globalisées qui représentaient, d’après un rapport de l’OMC de 2019, plus des deux tiers du commerce mondial. Selon des résultats d’enquêtes présentés par la présidente de la Banque centrale européenne en juillet 2020, ces chaînes de valeur ont connu une réduction d’activité de près de 35%. Le pouvoir qu’avaient jusqu’à présent les entreprises dans le choix des lieux de production n’est plus jugé légitime. Les Etats se sont rendu compte que certains produits, comme les médicaments, étaient sensibles et qu’il fallait contrôler leur chaîne d’approvisionnement au service du bien commun. Lorsque les remises en cause stratégiques sont si profondes, si l’on veut non seulement s’adapter mais aussi prospérer, il convient de changer son mode de pensée et d’action.

Depuis la loi Pacte de 2019, les entreprises doivent définir leur raison d’être et y inclure la dimension sociétale. Par exemple, une entreprise comme Atos promet d’aider chacun à mieux maîtriser l’espace informationnel et la SNCF nous donnerait la liberté de nous déplacer facilement en préservant la planète. C’est sur ce type de fondement identitaire que l’organisation résiliente construit une vision qui sera le cadre pour prendre des décisions stratégiques pertinentes. Une enquête réalisée par le professeur Thomas Gauthier, d’emlyon business school, auprès de 400 dirigeants d’entreprise au début du confinement a ainsi montré que 10% d’entre eux seulement avaient été à même de réagir en renonçant à certaines activités et en en créant de nouvelles. Si vous êtes une entreprise de jeux vidéo, un institut de formation ou une salle de sport avec une raison d’être et une vision fortes et claires, vous pouvez plus facilement vous réinventer pour proposer vos services en ligne que si vous restez fixé sur un modèle d’affaire traditionnel qu’il faut sauver à tout prix. Le fait que la raison d’être ait une dimension sociétale aide par ailleurs l’entreprise à comprendre qu’elle doit aussi gérer sa légitimité. Elle acceptera alors mieux que certaines activités en Europe soient relocalisées si cette décision est prise pour le bien de tout son écosystème et pas seulement sur le critère d’une économie à court terme relative à ses coûts de production.

La résilience par l’organisation

Une fois que l’entreprise a trouvé comment interagir avec son nouvel environnement, le deuxième volet de sa construction de résilience concerne sa structure. La crise du Covid-19 a généré une instabilité des procédures et des décisions. Il a fallu de nombreux tâtonnements, essais et erreurs pour trouver une organisation permettant aux individus de se sentir protégés du virus, tout en ayant la capacité de continuer à réaliser leurs missions. Pendant le confinement, l’appel simultané, pour différents segments de salariés, au télétravail, à une présence physique sur le terrain dans des conditions difficiles et au chômage technique a produit des inégalités et de forts sentiments d’injustice.

La première urgence consiste à confirmer la légitimité sociale des décisions prises. Un salarié qui a dû venir travailler pendant le confinement en prenant des risques pour sa santé, alors que certains de ses collègues bénéficiaient d’une mise en activité partielle ou de la possibilité de télétravailler peut ressentir une inégalité. Et ce d’autant plus que les tâches inhérentes aux postes plus élevés dans la hiérarchie étaient souvent les plus à même d’être réalisées en télétravail. Le risque est ici de renforcer un clivage social déjà existant. En accompagnant des équipes de managers de terrain dans plusieurs secteurs, j’ai pu constater que cette inégalité a été la source de sentiments d’injustice, puis de désengagement, ainsi que de comportements cachés de représailles vis à vis de l’organisation. Il convient de vérifier que les procédures de décision concernant l’affectation de chacun à un type particulier d’organisation du travail ont été justes, c’est-à-dire qu’elles ont respecté l’égalité de traitement à situation équivalente et permis un droit d’expression concernant la décision.

L’appel au télétravail implique par ailleurs un changement d’état d’esprit et d’organisation de la part des managers. Les méthodes classiques fondées sur le contrôle ne fonctionnent plus. L’expérience du confinement, où le télétravail était obligatoire et total pour de nombreux salariés, a montré qu’il était possible de travailler tout aussi efficacement à distance qu’au bureau. Une étude réalisée par Malakoff Mederic Humanis dès 2019 montre que les dirigeants observent chez les télétravailleurs une augmentation de l’engagement et de l’efficacité du travail de 79%. Les réunions en ligne deviennent plus performantes car mieux centrées sur leurs objectifs. Le gain de temps et d’énergie utilisés habituellement dans les transports permet de mieux gérer l’interface entre la vie professionnelle et la vie privée. Les deux tiers des salariés demandent ainsi à plus bénéficier du télétravail par rapport à ce qui leur était autorisé avant le confinement. Dans ces conditions, les managers gagnent à relâcher leur méfiance habituelle envers le télétravail. Pour tous les postes où le télétravail a prouvé qu’il fonctionnait, un consensus se dégage aussi bien parmi les dirigeants que chez les syndicalistes pour une organisation avec deux ou trois jours seulement par semaine de présence au bureau.

Une clé de résilience fondamentale pour l’entreprise concernant les décisions d’organisation du travail et en particulier du télétravail réside dans le développement de la délégation du pouvoir de décider et d’agir, plus connue sous sa dénomination anglo-saxonne d’« empowerment ». Les personnes en télétravail vivent une nouvelle relation à l’autorité. Elles contrôlent mieux leur espace physique, puisqu’il s’agit en général de leur domicile, ont plus de liberté dans l’organisation de leur journée et ont souvent plus d’autonomie de décision concernant les tâches qui leur sont confiées.

C’est l’occasion pour les managers d’aller dans le sens de ces changements et de les renforcer. Accepter que les salariés aient acquis un pouvoir de décision concernant leur organisation du travail comme le contenu de leurs missions, et leur en accorder encore davantage favorise le rôle d’accompagnateur du manager. C’est un facteur puissant d’engagement et cela entre en pleine cohérence avec la transformation que nous avons décrite vers une plus grande place donnée à la raison d’être comme principe directeur de l’action stratégique. Seules des personnes autonomes et responsables sont à même d’utiliser le cadre de la vision de l’entreprise pour prendre des initiatives favorisant la réussite de nouvelles activités créatrices de valeur.

La résilience par la relation

Selon de nombreux observateurs (parmi lesquels Pierre-Yves Gomez, président de l’Institut français de gouvernement des entreprises), le troisième choc lié au coronavirus auquel l’entreprise fait face est le repli sur soi. Les gestes barrières, les masques, la distanciation physique font des clients et des collègues des sources de danger dont il faut se prémunir. Chacun cherche à se construire un espace physique protégé de l’intrusion des autres. Des personnes se persuadent qu’elles travaillent mieux seules. L’individualisme se renforce. Le développement du télétravail présente de surcroît le risque d’une moindre socialisation et de moins d’occasions de coordination informelle. La dimension collective du travail perd de son importance. Cela peut rendre la coopération ou l’intégration de nouveaux venus comme les jeunes diplômés plus difficiles.

Construire la résilience de l’entreprise passe par l’invention de nouvelles formes de lien social. De plus en plus souvent dans les organisations contemporaines, le rôle du manager consiste à prendre soin de ses collaborateurs, ce que l’on a pu appeler la logique du « care ». Une enquête réalisée en mai 2020 auprès de 5000 salariés par Clara Laborie à l’IAE de Grenoble a montré que les attentes des salariés vis-à-vis de leur responsable n’avaient pas évolué avec la crise : ils attendent toujours de la disponibilité, de la proximité, de la confiance, des échanges réguliers et de la réactivité par rapport à leurs demandes. Le principal reproche qui était fait au responsable concernait ses absences liées à un surinvestissement dans ses autres tâches, comme la participation à des réunions lointaines ou le « reporting » au détriment du management de la relation. D’une façon paradoxale, le télétravail peut permettre de renforcer la présence active du manager, car le risque de perte de lien du fait de l’absence physique des collaborateurs oblige à construire en compensation plus de rendez-vous dédiés à la relation.

De la même façon, il convient de trouver de nouvelles manières d’entretenir les relations collectives. Les logiciels de réunion à distance, à l’instar de Zoom ou Teams, sont aussi utilisés pour des rassemblements conviviaux. Même si les collaborateurs sont en télétravail différents jours de la semaine, certains managers font en sorte que l’ensemble de leur équipe soit régulièrement présente lors d’une même journée. Ils organisent à cette occasion des espaces d’échanges sincères. D’autres responsables installent un tableau d’expression libre dans une salle de pause accessible uniquement aux salariés où chacun peut écrire des messages pour partager son état d’esprit du moment. Des lieux d’expression des émotions négatives, comme la peur ou la colère sont mis en place, par exemple à la suite d’interactions conflictuelles avec les clients. Cette expression est régulée de façon à favoriser l’apprentissage de compétences de gestion du travail émotionnel par les salariés.

L’attention portée par le manager à ses collaborateurs, la mise en place de nouvelles manières d’être collectives et l’accompagnement des salariés dans le management de leurs émotions sont de nature à contrer la mise à distance de l’autre. Ces nouveaux fonctionnements seront d’autant plus efficaces qu’ils seront mis en œuvre à la fois en présentiel et à distance. L’enjeu final est de retrouver le lien et la confiance. Ceux-ci sont en effet indispensables si l’on veut que « l’empowerment », décrit comme deuxième axe de résilience, se réalise concrètement. Les salariés n’accepteront l’autonomie et la responsabilisation qu’à condition qu’ils aient confiance dans leur manager et leurs collègues.

Source : article écrit par Thierry Nadisic, professeur-chercheur en comportement organisationnel à emlyon dans Harvard Business Review