"Depuis la fin des années 1990, la plupart des entreprises françaises de taille internationale se sont équipées de systèmes de détection et de gestion des hauts potentiels", observe Sylvie Roussillon, professeur à l'école de management de Lyon...Les outils de la gestion des hauts potentiels, quoique nombreux, sont assez similaires. Des "comités de carrière", incluant le PDG et les membres du comité de direction, sont chargés de gérer les carrières des 300 ou 400 premiers cadres du groupe, tandis que des comités locaux prennent le relais aux niveaux hiérarchiques inférieurs. Les techniques d'évaluation - "peer review", "assesment centers" et autres "balanced score cards" se ressemblent également, tout comme le rythme de rotation sur les postes - deux ou trois ans - ou encore les programmes de formation réservés à cette élite, utilisant des "métaphores" de situations réelles plutôt que des cours sur l'art de diriger...Sylvie Roussillon constate un effet pervers, celui des "carrières hâtives" qui propulsent des très jeunes managers à des postes de direction où ils ne feront que passer pour poursuivre leur fulgurante ascension. "Ils ne s'identifient pas au corps social de l'entreprise, et ne ressentent pas l'impact de leurs décisions sur les hommes et les organisations; ils ne restent pas suffisamment longtemps en poste pour en constater les effets, que d'autres devront gérer."... Face aux tensions produites par le manque de transparence et les inégalités de carrière, mais surtout au "fameux" choc des départs massifs en retraite, certaines grandes entreprises renoueraient avec des politiques de fidélisation et de gestion élargies à une plus vaste population de cadres, jugés non plus seulement sur leur performance managériale, mais également sur leur expertise technique.